La décision qui vous a rapporté 1 million de dollars vous coûtera 5 millions de dollars lors de la prochaine étape
La plupart des catastrophes opérationnelles ne surviennent pas parce que quelqu’un a pris une mauvaise décision. Elles surviennent parce que quelqu’un a maintenu une bonne décision en vigueur deux ou trois ans après sa date d’expiration.
La feuille Google Sheet que votre responsable des opérations a créée lorsque le chiffre d’affaires atteignait 2 millions de dollars était une bonne décision. Rapide, gratuite, et tout le monde la comprenait. La base Airtable partagée que vous avez mise en place lorsque vous avez atteint 20 commandes par jour était une bonne décision. Le groupe WhatsApp pour les agents de terrain était tout à fait logique lorsque vous aviez six techniciens. Ce ne sont pas là des signes de mauvaise gestion. Ce sont les signes d’une entreprise qui évoluait rapidement et prenait des décisions sensées avec les informations dont elle disposait.
Le problème ne réside pas dans les décisions. Il réside dans ce qui se passe lorsqu’une entreprise les dépasse, et que les personnes qui ont mis en place ces systèmes refusent de le reconnaître.
Le piège est psychologique, pas opérationnel
La plupart des responsables des opérations sont conscients que leurs systèmes sont sous pression. Le rapprochement comptable du lundi matin, qui prenait auparavant 20 minutes, en prend désormais deux heures. Le nouvel employé qui aurait dû être productif au bout d’un mois a toujours besoin d’être pris par la main au troisième mois. La responsable de terrain qui envoie sept messages à l’entrepôt avant midi pour connaître les niveaux de stock, car elle n’a pas d’accès direct au système d’inventaire.
Ils le savent. Mais ils ne font rien pour y remédier.
La personne qui a conçu le système est souvent le chef d’entreprise ou un responsable des opérations chevronné qui a passé beaucoup de temps à le mettre en place. Elle le connaît mieux que quiconque. Elle peut le réparer quand il tombe en panne et l’expliquer aux nouveaux employés.
Mais un système qui fonctionne pour la personne qui l’a conçu n’est pas le même que celui qui fonctionne pour une équipe de 35 personnes.
Ce qu’ils défendent en réalité, ce n’est pas un outil opérationnel. C’est la preuve que leur ancien « moi » a pris la bonne décision. Admettre que le système est défaillant revient à admettre que la décision était mauvaise. Elle n’était pas mauvaise. Elle a simplement une date d’expiration.
J’ai eu un entretien téléphonique l’année dernière avec le fondateur d’une entreprise de transport de fret comptant 28 employés et un chiffre d’affaires d’environ 9 millions de dollars. Ils suivaient les expéditions, les comptes clients et les affectations des chauffeurs à l’aide de trois feuilles de calcul, ainsi que via WhatsApp et par e-mail. Cela avait parfaitement fonctionné avec un chiffre d’affaires de 3 millions de dollars et 10 employés.
Avec un chiffre d’affaires de 9 millions de dollars et 28 employés, le système tenait grâce à un seul coordinateur des opérations, qui était la seule personne à comprendre comment les trois feuilles de calcul s’articulaient entre elles. Lorsque j’ai demandé au fondateur si le système fonctionnait, il m’a répondu que oui. Quand je lui ai demandé combien de temps il faudrait pour avoir une vue d’ensemble des expéditions en cours d’un client, il a marqué une pause de plusieurs secondes avant de répondre : « Environ une heure, peut-être plus. »
Ce qui ne fonctionne plus, et quand
Les feuilles de calcul ne fonctionnent plus lorsque plus de 4 ou 5 personnes les mettent à jour régulièrement. Lorsque de nombreuses personnes modifient une feuille de calcul en même temps, qu’il n’y a pas de trace des modifications et que les formules complexes ne sont pas claires pour les autres, elle perd toute son utilité.
Les feuilles de calcul sont destinées à l’analyse, pas à servir de base de données.
Les outils SaaS prêts à l’emploi présentent d’autres problèmes. Si votre processus comporte trois étapes non standard (ce qui est le cas de la plupart des entreprises), soit vous adaptez vos opérations au logiciel, soit vous mettez en place des solutions de contournement. Ces solutions de contournement s’accumulent. Au bout de 18 mois, elles représentent 40 % de la manière dont votre équipe accomplit réellement son travail.
Nous avons écrit un article plus détaillé sur le moment où ce point de basculement survient, si vous êtes confronté au choix entre développer ou acheter.
Les automatisations Zapier et Make tombent en panne lorsque le volume augmente ou lorsqu’une plateforme met à jour son API. Quand quelque chose ne fonctionne plus, personne ne sait quel outil est à l’origine de la panne.
Et après sept ans d’expérience dans ce domaine, j’ai identifié un signe clé indiquant que quelque chose ne va pas dans votre système. Si un nouvel employé met trois semaines à apprendre un processus qui ne devrait prendre que trois jours, c’est qu’il y a un problème.
Le coût n’est pas celui que vous imaginez
Je ne vais pas faire tous les calculs ici, car nous l’avons déjà fait. En résumé, le coût est presque toujours plus élevé qu’il n’y paraît, et presque toujours supérieur à ce qu’aurait coûté la réparation.
Ce sur quoi je veux m’attarder, c’est la raison pour laquelle le coût s’accélère, en particulier aux stades avancés.
Avec un chiffre d’affaires de 3 millions de dollars et 12 personnes, un processus défaillant vous coûte 15 heures par semaine à l’échelle de l’équipe. Avec 12 millions de dollars et 40 personnes, ce sont 60 à 70 heures par semaine, car davantage de personnes sont concernées et vous avez ajouté de nouvelles solutions de contournement aux anciennes. Le coût n’a pas augmenté de manière linéaire avec votre chiffre d’affaires. Il a augmenté plus rapidement.
Le fondateur de la société de transport de fret dont j’ai parlé plus tôt : lorsque nous avons réellement calculé le coût en temps pour son équipe, cela représentait 31 heures par semaine. Comme ce temps était réparti entre sept personnes, personne ne trouvait vraiment que c’était grave.
À un coût modeste d’environ 40 $/heure, cela représentait environ 64 000 $ par an dépensés pour gérer trois feuilles de calcul et un groupe WhatsApp. L’outil d’opérations sur mesure que nous avons développé a coûté 22 000 $ et a pris huit semaines. Il a rentabilisé son investissement en quatre mois.
Il utilisait ces systèmes depuis trois ans.
Ce qui me frustre quand je constate ce schéma, et je le vois lors de presque tous les premiers entretiens, c’est que le fondateur savait presque toujours que quelque chose n’allait pas. Il se disait simplement qu’il y remédierait une fois que les choses se seraient calmées. Les choses ne se calment pas. Le chiffre d’affaires augmente, l’équipe s’agrandit, le système défaillant se détériore davantage, et le coût de sa réparation s’alourdit à mesure que la complexité augmente.
Le problème de la concurrence dont personne ne parle
Il existe une version de cette histoire qui se termine sans aucun échec spectaculaire. Juste une dégradation lente et silencieuse de la marge, tandis qu’un concurrent qui a mis en place des systèmes adéquats deux ans plus tôt commence à vous prendre vos clients.
Il peut établir des devis plus rapidement car son outil de tarification exploite des données en temps réel sur les stocks et les coûts. Vous, vous établissez vos devis à partir d’une feuille de calcul mise à jour pour la dernière fois jeudi. Il peut intégrer un nouveau client en deux jours car son processus est documenté et automatisé. Votre intégration prend une semaine car trois des étapes nécessitent une intervention manuelle de votre responsable des opérations. Son équipe peut gérer 30 % de volume en plus sans augmenter ses effectifs. Vous, vous ne le pouvez pas.
Rien de tout cela n’est dramatique. C’est juste lent. Et il est presque impossible de remonter jusqu’à la décision de continuer à fonctionner avec des systèmes conçus pour une petite entreprise, car le lien entre « nous n’avons pas mis à jour nos outils à 5 millions de dollars » et « nous avons perdu des parts de marché à 15 millions de dollars » ne semble pas évident.
Les entreprises qui évitent cela ne sont pas meilleures en stratégie opérationnelle. Elles sont simplement honnêtes plus tôt. Elles examinent ce qu’elles ont construit à 3 millions de dollars et se demandent, sincèrement, si cela peut les mener jusqu’à 15 millions de dollars. Avant d’atteindre 12 millions de dollars, et que la réponse soit clairement non.
Que faire si vous lisez ceci et que vous reconnaissez votre entreprise
Commencez par examiner attentivement où toutes les connaissances sont stockées. Si la personne qui a mis en place votre système faisait ses valises et partait demain, qu’est-ce qui s’effondrerait ? Si la réponse est « beaucoup de choses », alors votre organisation est plus instable que vous ne le pensez.
La deuxième étape consiste à être prêt à faire la distinction entre « cette décision était judicieuse au moment où je l’ai prise » et « cette décision est toujours la bonne ». Les deux peuvent être vraies. La première ne vous oblige pas à vous en tenir à la seconde.
Créer une solution sur mesure ne signifie pas nécessairement un projet de six mois ou un budget à six chiffres. Nous avons écrit un article sur ce que cela coûte réellement, et le chiffre qui surprend le plus les gens est la part des coûts liés aux processus manuels qu’ils récupèrent dès la première année. Les projets que nous réalisons via notre WeWeb et notre développement Bubble coûtent généralement entre 8 000 et 50 000 dollars, sont mis en service en 6 à 10 semaines et sont conçus pour être gérés par votre équipe.
Si vous souhaitez tester si votre configuration actuelle peut réellement vous permettre d’atteindre votre prochain objectif de chiffre d’affaires, réservez un appel gratuit de 30 minutes. Nous vous dirons en toute honnêteté si vous n’avez besoin de rien. Cela arrive plus souvent que vous ne le pensez.